Kraft y Ley de Medios: 2 temas diferentes que, sin embargo, se mezclan

"La crisis de Kraft reflota el debate: ¿qué perfil deben adoptar las empresas para defenderse en los medios de ataques sindicales?", se preguntó la revista Imagen a propósito de la toma violenta de la planta industrial de la alimentaria estadounidense, y el temor en las empresas a que se generalice el acoso sindical. Al tema le dedicaron una actualización de su edición digital.

 

CIUDAD DE BUENOS AIRES (Revista Imagen). El conflicto sindical en torno a la norteamericana Kraft se están convirtiendo en una de las crisis empresarias más graves de la Argentina en décadas, y los expertos en comunicación la están analizando cuidadosamente en prevención de eventuales contagios.

 

Las opiniones de los consultores de PR se dividen sobre cómo debe abordarse comunicacionalmente una crisis como ésta, en la que un grupo de obreros izquierdistas tomó una planta que Kraft le comprara a la tradicional Terrabusi durante más de un mes, cortó la estratégica autopista Panamericana y calles en la ciudad de Buenos Aires. Sus acciones fueron ocupando las pantallas de la TV durante días mostrando una intransigencia desconocida hasta ahora por grupos sindicales de izquierda y tolerada por las autoridades argentinas hasta el pasado fin de semana. Las autoridades recién intervinieron el pasado fin de semana, luego de 38 días, para desalojar la planta, y las imágenes de enfrentamientos con la policía dieron la vuelta al mundo.

 

El veterano Federico Baraldo, dueño de la consultora ICC Baraldo, conoció las crisis de los violentos '70 desde la gerencia de PR de la FIAT y sostiene que la empresa tuvo escasa presencia en los medios para defender su postura, pero al mismo tiempo elogió el bajo perfil. "La empresa trató de mantenerse al margen del primer plano hasta que la crisis creció. Hicieron bien en dejar la decisión a las autoridades. Es lo que hay que hacer ante un gobierno al que le disgusta que las empresas se expresen abiertamente en los medios de manera crítica".

 

"El vocero está trabajando prolijamente", sentenció Baraldo, hablando de Pedro López Matheu, el director de Asuntos Corporativos. La empresa también contrata desde que estalló la crisis los servicios de Spe, la consultora de PR del ex YPF, Fabián Falco.

 

Baraldo sostiene que "en una situación así conviene no sobreactuar la comunicación" y elogió que la compañía norteamericana se defendiera con una solicitada. "Las solicitadas son malas piezas de comunicación, pero ante las derivaciones jurídicas de estas crisis son necesarias".

 

Sin embargo, el enfrentamiento tiene también su capítulo 2.0. La empresa le proporcionó videos de la violenta toma por parte de los sindicalistas al diario Ámbito Financiero mientras que los bien organizados sindicalistas armaron una web ad hoc a la que suben videos e informaciones contra Kraft.

 

Baraldo, recordando los difíciles momentos que vivía la Argentina en los sangrientos setenta dice: "Roguemos al Señor que no vuelvan" y señala que en estos momentos se están produciendo diversas tomas de planta y piquetes en provincias como San Luis, Salta o Santa Cruz. También remarcó que fue tardío y tibio el respaldo que recibió Kraft de cámaras empresariales como la Unión Industrial o COPAL, que aglutina a las empresas de alimentación.

 

En la empresa aseguran que, pese al perfil bajo, se logró el objetivo de que la planta vuelva a producir.

 

Una fuente cercana a Kraft recuerda que la compañía de subterráneos Metrovías, acosada permanentemente por una guerra interna sindical similar y característica del germialismo argentino actual, deja hablar en los medios a los sindicalistas y no contesta "porque dependen de subsidios del gobierno y no se pueden dar el lujo de enfrentarse con autoridades que no toleran la opinión de las empresas".

 

Según esta visión, cualquier empresa en Argentina que levante excesivamente el perfil en una crisis de este tipo corre el riesgo de volverse víctima del acoso del gobierno, aunque no dependa de subsidios ni ofrezca servicios públicos.

 

Un consultor crítico del manejo comunicacional de la crisis por parte de Kraft, que pidió el estricto off the record, dijo que analizó el clipping gráfico de las últimas semanas en torno a la crisis y llegó a la conclusión de que "son demasiados los mensajes negativos sobre la empresa en los medios", y afirmó que, aun con perfil bajo, "se podría revertir la negatividad abriendo más canales hacia los medios".

 

Otro analista que sigue atentamente la crisis de Kraft es Juan Carlos Lynch, dueño de la consultora RFB Lynch Partners, quien escribió en su blog que está notando falta de solidaridad y reacción por parte de la oposición y las cámaras empresarias ante el acoso a Kraft. En su comentario "País gallina", Lynch se pregunta "¿dónde está la oposición, dónde está la dirigencia empresaria, por qué Kraft está sola?".

 

Su socia, Gabriela Jurevicius, sostiene que "que la tapa de Clarin.com sea Scioli le pide colaboración a Kraft, es señal, para mí, de que la situación se les fue completamente de control", aunque hace la salvedad de que "en las crisis es muy difícil opinar desde afuera, porque no se tiene demasiada información de los objetivos de la empresa en este caso".

 

Luis Cagliari, CEO de Ogilvy PR, es un ex Renault que vivió tomas de planta en los 90 contra esa compañía, reconoció que "las empresas no tienen muchas herramientas cuando no rige completamente el estado de derecho, como en Argentina", pero recomendó que la empresa tuviera más voceros. "Sería bueno que salgan por los medios a hablar otros damnificados por el paro, como los empleados que quieren seguir trabajando. Necesitan más voceros en los medios".

 

Sin embargo, Cagliari desaconseja las conferencias de prensa en esos casos: "Los sindicalistas son expertos en torpedear y usar en su provecho esas conferencias de prensa".

 

Pedro López Matheu, que asumió en Kraft hace tres años como director de Asuntos Corporativos, explica que "son muchos los actores en esta crisis, todos quieren sacar partido para sus propias agendas, por eso es imprescindible tener mucha prudencia a la hora de comunicar".

 

El ex Clarín sostiene que el conflicto cobró aún más relevancia debido al enfrentamiento entre el gobierno de la presidente Cristina Kirchner con los medios por la polémica ley de medios audiovisuales que intenta imponer. "La cobertura de los medios de la crisis de Kraft también se ve influenciada por el debate de la ley de medios. Mostrar la crisis es una forma de demostrar la conflictividad imperante", explica López Matheu.

 

El conflicto se desata, además, justo en momentos en que, a nivel global, Kraft está lanzando una oferta hostil para conseguir el control accionario de su rival inglesa Cadbury. En esa situación, la empresa está obligada por los mercados financieros a llamarse a silencio.

 

El directivo de Kraft sostiene también que "a diferencia de la crisis que puede generar la caída de un avión, esto es un continuado que va para largo, y no queda claro cuál es el objetivo del gobierno en esta interna sindical".

 

Analistas políticos sostienen que el ex presidente Kirchner y hombre fuerte de la Argentina, mientras busca debilitar a los medios con el proyecto de ley, podría también estar apuntando a cercenar el poder central obrera CGT mediante el acoso a las empresas de las comisiones internas de izquierda que no responden a la central dirigida por el camionero Hugo Moyano.

 

Cabe destacar que las comisiones internas de izquierda le disputan la representación al sindicalismo tradicional. La chispa que inició el conflicto que derivó en semejante guerra fue el cierre temporal de la guardería de la empresa, obligado por el gobierno en prevención de la epidemia de gripe A.

 

Pese a que la empresa pagó a las madres para que contrataran niñeras en sus casas, los sindicalistas reclamaban que se les diera licencia, aunque no se hubiese registrado ningún caso de gripe en la empresa.

 

Luego sobrevino la violenta toma de planta y el posterior despido de casi un centenar de activistas que paralizaron la fábrica. Al cortar reiteradamente la Panamericana, la crisis saltó a las primeras planas.

 

López Matheu destaca también la complicación adicional que significa en este tipo de conflicto la comunicación interna, cuando entre los 3.000 empleados hay familiares entre los despedidos, y de ambos lados simpatizantes de los sindicatos en pugna. "Cualquier cosa que la empresa diga fuera puede repercutir negativamente adentro y puede provocar una ruptura de la cohesión interna".

 

 http://www.urgente24.com/index.php?id=ver&tx_fesearchintable_pi1[sTable]=tt_news&tx_fesearchintable_pi1[sUID]=129789&tx_ttnews[tt_news]=129789&no_cache=1

 

STARBUCKS CREA UNA APLICACIÓN PARA COMPRAR CAFÉ

Starbucks ha creado una aplicación para el iPhone que permitirá a los usuarios pagar sus cafés desde el teléfono móvil. La aplicación funciona como un monedero o tarjeta móvil que los usuarios pueden recargar.

 

La aplicación funciona como una carta virtual de Starbucks. Si el cliente quiere pagar su cuenta, la aplicación genera una especie de código de barras que se escanea en caja y permite concluir la compra.

 

La aplicación se está probando en sucursales de Starbucks en Silicon Valley y Seattle, pero si funciona bien se lanzaría a nivel internacional. Con esta aplicación, Starbucks amplía su oferta móvil; la cadena de cafeterías ya cuenta con la aplicación MyStarbucks, que permite a los clientes localizar los establecimientos de la cadena y obtener información sobre sus productos

 

http://www.marketingdirecto.com/noticias/noticia.php?idnoticia=35554&utm_source=MarketingDirecto&utm_medium=Teletipo

 

 

Making mobile the heart of multichannel marketing in next planning cycle

September 26, 2009

Thom Kennon is vice president of strategy at Wunderman
By Thom Kennon

 

I bet you have become as weary as me when, each year, usually during the post-Thanksgiving prediction season, we start reading those pieces about “This year [coming year] is definitely the Year of Mobile.”

 

In the spirit of this tradition, we offer up a short pop quiz to help you calculate exactly when your own personal year of mobile was:

 

Diageo launches searchable night life, entertainment database and mobile on-demand service – NiteFly. Available to subscribers in select British cities, NiteFly lets opt-in punters stumble from clubs at closing hours, ping the service from their mobile phones and quickly find what’s next on the drinking and dining dance card for an after-hours lark.

 

OK – guess the year. 2009? 2007? Maybe back in the dark ages of 2003? Nope. It was pre-digital apocalypse – 2000. Although I do not know why they trusted me and us, I lead the digital marketing team that concocted it.

 

Case and point being, whether you are a brand or a marketer, at this point in the game it is highly recommended that you sort out your own personal year of mobile – and get on with it.

 

Chances are you have a similar story, perhaps even of similar vintage.

 

Even for those of us still awaiting some great, communal customer-led surge into the mobile channel (hint: stop that), there are, of course, things left to do, frontiers to brave, case studies to create, business to be won and customers to be captured.   Many, I would boldly suggest, through mobile.

 

We’re gonna need a new map
So, what is your plan?

 

Unless you are a dedicated mobile agency, provider or channel specialist, when you sit down to plan your – or your client’s – marketing campaign calendar, how often do you start with mobile?

 

I am suggesting we not simply move “mobile” to the front of the planning queue from its current position as the last box ticked. Perhaps you start each new planning cycle with a simple, must-answer question: “What’s mobile’s role in my all-channel plans and how will it be integrated?”

 

Here is an example. You are a credit card issuer who traditionally focused mostly on direct mail, digital display and search engine marketing when it came to hitting your acquisition numbers.

 

After a duck-and-cover year (for many of us), you are now ready to venture from the bunker and resume with the important work of getting new customers. What if you modified your planning process by asking yourself this, instead of where does mobile – maybe – fit within my digital strategy:
 
What’s the role of mobile within my overall marketing strategy? Heck, let us be specific. What’s the role of mobile within my above-the-line and advertising strategy?  What’s the role of mobile in my integrated search strategy? My out-of-home and print strategies? How about my retail, merchandising and customer/partner marketing programs and campaigns?

 

Pretty soon your card customer acquisition campaigns will all start including mobile as a primary call to action for your out-of-home ads. As a critical push/pull from Web with SMS links to register or buy. Even incentivized “txt to a friend” offers tapping mobile’s viral reach, ease and affect. Oh, of course, optimizing for mobile search visibility to capture mobile searchers for bank branches.    

 

See where I am heading? You need a new map to get you there. A map that lets you see where, how, and when mobile fits everywhere into the plan. A map which, perhaps, presumes that mobile’s role is not at the end or even at the beginning of your all-up campaign channel and media planning process. It is at the heart.

 

New model planning
As we all emerge from the same bunker as our credit card brand colleague above, whether we are marketing soda, mobile phones, insurance, hamburgers, or luxury autos it is not too far of a stretch to suggest that “digital” – in all its components and expressions – can, should, must now live at the heart of our fully integrated marketeering strategy.

 

And, at the heart of our digital channel and media strategy, we boldly place mobile.  Call it an exercise, call it a lark. 

 

Call it a new way of thinking inside-out, about how we plan, implement and optimize our all-channel/all-media marketing. Call it a new planning model that better fits with the brave new world we inhabit as we improvise, invent and innovate our way towards wringing the maximum efficiency from all our marketing spend.

 

As presumptuous and vain as it might seem, things might start to look something like this …

 

 

 

What do we do now
OK, OK, I know this is a lot to suggest in one sitting. Toss a little water in your face, walk around a little, take a break. OK, we ready? Let us continue.

 

As we shift our above-the-line budgets from channels and media focused on impressions and clicks to more organic and responsive messaging to ignite discovery and sharing, I am suggesting that digital has every right to sit at the center of our planning process and models. And there is mobile, in the center of the plan model.

 

If you need a really persuasive reason for the board or your boss or you client, try this: When it comes to all-channel marketing nothing has changed the digital marketer’s playbook more than the emergence, adoption and increasing affordability of the mobile Web since search changed everything the last time.

 

To put this in an historic frame, before that, arguably, it was the birth of data-driven direct mail. Before that, and I know you beat me there – television.

 

The mobile Web. It is that big. What this means for marketers – especially for those amongst us who have yet to experience their own personal year of mobile – is this: you have no excuse for staying on the side lines.

 

Assuming you have been busy over the past decade getting really good at digital content strategy, search optimization, online CRM, ecommerce and response analytics you will be fine. Your mobile strategy and your digital strategy just became one and the same thing.
 
Pockets are everywhere and so are purses, briefcases and those weird holster things – and most of them have mobile devices in them. The simple fact is that there will soon be more than 1 billion Web-enabled mobile devices in global circulation and every one of them is attached to a potential customer of yours or mine.

 

So, as you plan for next year and beyond and chart the media, channel and touch point mix that will deliver your most efficient return on reaching specific business and marketing targets such as sales, downloads, visits, usage, referrals, repeats, renewals, average basket size, in-store traffic and bottom-line results, ask yourself: how many of those could use mobile as an essential touch point or consumption point in the mix?

 

Chances are, there’s not a campaign you could think of in 2010 and beyond – above the line, below the line and through the line – that could not be boosted, anchored, amplified or even saved by asking mobile to do its job. Mobile is at the heart of your new marketing model. 

 

Happy personal year of mobile – to repeat and first-time callers alike.

http://www.mobilemarketer.com/cms/opinion/columns/4281.html

 

 

 

Mobile ads effective in driving app downloads: Apps for Brands panel

Dan Butcher

September 24, 2009

 

Kraft's iFood Assistant app
NEW YORK – Kraft Foods and Bank of America executives revealed their strategies for driving adoption of their applications through mobile advertising.

 

Mobile marketing companies Apptera and Medialets rounded out the panel. Moderater Alan Warms, founder/CEO of Appolicious Inc., Chicago, asked the panelists how to drive adoption, integrate promotion and ensure that a brand’s application rates highly against the competition.

 

“When we set out to do the iFood Assistant app, it wasn’t for any specific branding or advertising initiative, it was to connect with consumers in a meaningful and relevant way and make their life more delicious,” said Ed Kaczmarek, director of innovation and new services at Kraft Foods, Northfield, IL.

 

Kraft Foods is the largest food and beverage company headquartered in the United States and the second-largest in the world.

 

Oreo - a Kraft Foods brand - tapped the mobile channel for a promotion meant to drive awareness of the cookie brand among British consumers (see story).

 

Bank of America's landing page
The company aslo has an iPhone and iPod touch application called iFood Assistant that offers consumers access to food and meal-planning ideas (see story).

 

Kraft Foods expanded its reach of consumers through the launch of a new mobile Web site, which was promoted via mobile search and banner ads on Yahoo's Web portal (see story).

 

“We wanted to bring our brand closer to consumers at the point of purchase, and the iPhone and iPod touch are superior devices to engage consumer in a meaningful way,” he said.

 

Dockers tapped Razorfish and Medialets for its shakable iPhone ad
To promote the application, Kraft launched a cross-channel effort that included print, email, online, social media and mobile.

 

The brand tapped AdMob and Millennial Media for its mobile advertising campaign designed to drive downloads of the iPhone application.

 

“The most effective channels were word of mouth and mobile,” Mr. Kaczmarek said. “It surprised us that in-app advertising was one of the most successful vehicles to drive downloads of our app.”

 

Banking on mobile
Adoption of Bank of America’s mobile banking services has been strong, with more than 3 million active users, which it claims is more than any other financial institution.

 

In the month of August, Bank of America initiated more than 600,000 locator sessions to find the nearest ATM or branch using their handsets.

 

In one year, 2 million consumers have downloaded the Bank of America iPhone application. The bank has applications for RIM’s BlackBerry and Google’s Android as well.

 

“Our mobile banking application strategy is based on the fact that consumers want to be in touch with their finances, which is a very basic need,” said Jen McDonald, digital marketing executive at Bank of America, Charlotte, NC. “Because of the size and scale of our customer base, we have customers interacting with us thousands of times per second.

 

“It was important for us to provide a relevant, useful, simple and satisfying experience at all touchpoints,” she said. “Soon mobile will become the channel of choice for banking, so naturally we built a mobile strategy.

 

“Mobile is seeing significantly higher usage compared to other channels.”

 

Earlier in the week, another Bank of America executive said that mobile ad campaigns have in some cases doubled the response rates achieved by online campaigns during a panel at Mobile Ad Summit (see story).

 

“We use targeted mobile advertising to reach our audience, targeting primarily by device type, which has been very successful, with huge click-through rates,” Ms. McDonald said. “More than 50,000 app downloads have been driven directly by mobile banners.”

 

Year of mobile
It would not be a mobile conference without a discussion of whether or not this is the year of mobile.

 

“Mobile marketing has caused a sea change in how brands interact with consumers,” said Henry Vogel, president/CEO of Apptera, San Bruno, CA. “I believe that this is the year of mobile marketing, because marketers and futurists have been talking about mobile marketing for some time, but today consumer adoption lets us impact a large numbers of consumers in a meaningful way.

 

“Apps are a part of that, not the whole story, but a truly fundamental part of mobile marketing,” he said. “Being in the app environment is a no-brainer to break through the clutter and get high-response rates.

 

Why mobile? For one, it has the broadest reach in terms of adoption, with more than 3 billion handsets worldwide and 275 wireless subscribers in the U.S.

 

“Mobile is integrated into everyone’s daily life, it’s personal, portable and persistent, it’s interactive and engaging, it’s measurable and offers rich targeting,” Mr. Vogel said.

 

Apps featuring rich-media ads
While click-through rates for low-end static banners tend to average 1 percent or so, interactive banners can range as high as 9, 10 or 11 percent.

 

The differentiation of the ad unit makes a big difference. Originality can made an ad stand out.

 

Levi’s Dockers brand tapped Medialets to create the first interactive "shakable" mobile advertisement within a custom-built ad network of iPhone applications (see story).

 

The campaign yielded a 33 percent response rate and the time of engagement averaged 42 seconds (see story).

 

In-app advertising is effective at driving downloads of other applications. The iPhone provides an excellent platform for rich-media ads.

 

“You want to deliver the message in the medium where people are going to be consuming similar media,” said Eric Litman, chairman/CEO of Medialets, New York. “Mobile advertising is the best way to drive downloads of apps—it’s by far the most successful mechanism.

 

“We help our clients find a way to create ads that reach through to consumers by delivering everything from limited versions of the app within the ad to showcase the user experience to  video or audio to help the app stand out,” he said.

 

http://www.mobilemarketer.com/cms/news/advertising/4256.html

 

 

EL MARKETING EN REDES SOCIALES EXPANDE SU ESFERA

Los anuncios en las redes sociales acaparan mucha atención pero estas plataformas ofrecen más alternativas como una forma de mejorar la notoriedad de una marca, la fidelización de los clientes, el marketing directo y el comercio online, según un análisis publicado en la revista eMarketer.

 

"La belleza de las redes sociales es que son un lugar donde cualquier objetivo de marketing puede lograrse, con casi cualquier estrategia", afirma la analista de la revista Debra Aho Williamson, autora de un estudio sobre el marketing en estas plataformas.

 

El sentido común en los últimos años conducía a pensar que las personas estaban interesadas en interaccionar con amigos y no con las marcas pero según un estudio realizado por Anderson Analytics en mayo un 52% de los usuarios es fan de alguna empresa y un 46% ha emitido alguna opinión positiva en estas redes.

 

Con respecto a la fama de esta herramienta entre los profesionales del sector, una encuesta realizada en diciembre de 2008 por MarketingSherpa reveló que un 92% de los publicitarios pensaba que el marketing en redes sociales era bueno para las marcas y un 91% dijo que éste mejoraba la notoriedad.

 

Sin embargo, los pioneros del sector están demostrando además que la efectividad de esta herramienta también beneficia al marketing directo y a las tácticas basadas en líderes de opinión.

 

El comercio online también es un terreno fértil pero poco cultivado, aunque se espera que el lanzamiento de la moneda virtual de Facebook cambie el panorama y beneficie de forma directa a quienes tengan una infraestructura preparada para vender.

 

Las mediciones son el punto débil de estas plataformas, ya que muchos de los estudios que se realizan se denominan "investigaciones suaves sobre el retorno de la inversión", aunque el grupo Altimeter publicó un informe que relaciona la fortaleza de una marca en redes sociales con su rendimiento.

 

"Las redes sociales están constantemente actualizando sus bases de datos sobre los sentimientos de los consumidores, sus actitudes y su información, y los anunciantes deben explotar al máximo este potencial", concluye Williamson.
 
http://www.marketingdirecto.com/noticias/noticia.php?idnoticia=35423&utm_source=MarketingDirecto&utm_medium=Teletipo

 

 

 

Mobile apps para marcas

Por Nicolás Falcioni

 

El miércoles pasado las publicaciones especializadas AdAge y Appolicious organizaron en Nueva York un evento llamado Apps For Brands, donde grandes marcas y medios de comunicación presentaron sus experiencias exitosas con aplicaciones móviles. 

 

Poco después (ayer) Apple anunció que el App Store alcanzó los 2000 millones de descargas.

 

Entre los oradores estuvieron Bob Bowman, CEO de MLB.com (sitio oficial de la Major League Baseball), además de los directores de marketing de empresas como Kraft, Bank of America, Benjamin Moore y AKQA.

 

Uno de los conceptos más fuertes es que las expectativas de la gente en relación a las apps son muy fuertes, y más si son aplicaciones pagas. Sobre el contenido de video, los usuarios no admiten demoras. "Si no tenés el contenido en tiempo real, estás muerto", dijo Bowman.

 

La gente está dispuesta a pagar por una experiencia de valor. MLB.com cobra 9.99 dólares por descargar su aplicación At Bat y 99 centavos por ver un video streaming de los mejores bateos del día. ¡Y tiene 400.000 usuarios! El gigante de los alimentos Kraft cobra 99 centavos por iFood, una aplicación que ofrece recetas y localización de lugares donde adquirir los ingredientes.

 

Ed Kaczmarek, director de innovación y nuevos servicios de Kraft, dice que las aplicaciones pagas permiten además ofrecer la comercialización de ciertos productos y oportunidades de suscripción a través de la misma plataforma, cosas que serían más difíciles de implementar en una app gratuita.

 

En MLB.com empezaron ofreciendo dos juegos gratuitos, y en un momento quisieron bajar a sólo uno, pero a la gente le cayó mal y tuvieron volver atrás al día siguiente. Moraleja: la retroalimentación de los usuarios es clave, todos los comentarios son importantes.

 

Otro error común es querer meter anuncios a la fuerza y en cualquier lugar. En el móvil el click-through no es la única medida importante. ¿La gente está recomendando tu app? –se preguntó Bowman ¿o la están destrozando en Twitter?

 

La cadena de pinturerías Benjamin Moor tienen una aplicación bastante exitosa que desarrollaron para el iPhone. La idea fue crear conciencia de marca pero sobre todo, dirigir gente a sus locales. Permite al usuario sacar una foto de algo en el mundo y busca la mejor coincidencia con la "biblioteca" de colores de la marca. Después, GPS mediante, la aplicación le muestra el proveedor más cercano.

 

El director creativo de AKQA, una agencia digital que hizo apps para clientes como Nike y Smirnoff, Rei Inamoto, insistió en la necesidad de que la aplicación forme parte de un mensaje integrado y no plantearla como un proyecto aislado tal vez más económico.

 

El marketing de una aplicación debe ser targuetizado y el boca a boca es clave. Jen McDonald, a cargo del marketing digital de Bank of America, dijo que para lograr las 50.000 descargas de la app del banco no hicieron grandes campañas sino acciones precisas orientadas a usuarios avanzados de dispositivos móviles.

 

Kaczmarek, de Krafk, sintetizó: "Prefiero el compromiso a las descargas, tener 100 consumidores que consuman antes que 1000 que sólo bajen su app". En definitiva, tres bases para una estrategia de marketing app sostenible son: 1) que proporcionen una utilidad inmediata, 2) que tenga una alta frecuencia de uso y 3) que fomente el boca a boca.

http://www.movilsur.com/index.php/2009/09/29/mobile-apps-para-marcas/#more-4153

 

 

 

Los teléfonos inteligentes serán cada vez más masivos

La expansión de los smartphones convertirá un mercado relativamente pequeño en un significativo generador de las ventas mundiales de aparatos
ROBIN KWONG ()

Cuando Apple lanzó su primer iPhone en 2007, los ansiosos consumidores estadounidenses tuvieron que pagar hasta u$s 599 por el privilegio de ser dueños de uno.

 

Transcurrieron dos años, y hasta el iPhone más barato, un modelo 3G con memoria de 8GB, se vende a u$s 99, que sólo es considerado económico si se lo compara con otros teléfonos inteligentes como la popular Blackberry de Research In Motion.

 

Dentro del mercado de los celulares, los smartphones hasta ahora se posicionaron como un producto de alta gama. Y ha sido tal la demanda de unidades BlackBerry y iPhone que aún en plena crisis económica mundial, estos teléfonos se mantuvieron, en términos de ventas como uno de los pocos segmentos prometedores del mercado.

 

Pero en los próximos meses habrá una nueva ola de modelos nuevos provenientes de varias empresas, incluyendo algunos fabricantes que recién llegan al mercado.

 

Las compañías nuevas apuntan a zanjar la diferencia de precio entre los teléfonos inteligentes y los celulares con funciones más estándar, y a introducir el celular más sofisticado en el mercado masivo.

 

Las operadoras de telefonía celular, que normalmente subsidian parte del precio de los aparatos, constituyen otra fuente de presión a la hora de fijar precios. Gracias a los smartphones, las telefónicas elevaron sus ingresos porque los clientes utilizan más datos y contratan servicios con valor agregado.

 

Pero esa ventaja ahora es limitada porque los clientes de telefonía celular están exigiendo paquetes con abono fijo para acceder a Internet.

 

Según Anshul Gupta, analista de Gartner, se espera que las ventas de aparatos disminuyan 4% este año, comparado con 2008, mientras que el pronóstico para los teléfonos inteligentes es de un incremento de 20%.

 

La proliferación de smartphones más baratos acelerará ese ritmo de crecimiento a 43% el año próximo y que las ventas subirán a 250 millones de unidades, comparado con las 175 millones de este año, agregó Gupta.

 

Los nuevos grupos que ingresan al mercado también están tratando de introducirse en este segmento altamente lucrativo.

 

Acer y Dell, segundo y tercer fabricante de PC en el mundo respectivamente, anunciaron planes para lanzar sus propios celulares inteligentes.

 

Acer, en particular, quiere en cinco años convertirse en uno de los cinco productores más grandes. Su modelo C1, por ejemplo, se vendería a un precio subsidiado de entre u$s 40 y u$s 50.

 

Los analistas sostienen que la expansión del mercado de los smartphones convertirá un mercado relativamente pequeño pero de rápido crecimiento en un significativo generador de las ventas mundiales de aparatos.

 

Mientras tanto, los fabricantes de teléfonos inteligentes que hace tiempo que están en el mercado pudieron reducir sus costos de producción desde el primer iPhone de Apple, gracias a los chips más chicos y sofisticados. También ayudó a bajar los precios el mayor uso de la plataforma Android de Google, que es un sistema operativo gratuito, explicó Gupta.

 

El primer aparato de Dell, por ejemplo, correrá la plataforma Android. Asimismo, Motorola este mes también dio a conocer su primer smartphone con Android

 

Los analistas creen que la rápida caída de los precios podría golpear la rentabilidad en los fabricantes de teléfonos tradicionales.

 

http://www.cronista.com/notas/205433-los-telefonos-inteligentes-seran-cada-vez-mas-masivos

 

 

El canal de comunicación más efectivo en la campaña de Obama fue el teléfono móvil

25.09.2009
El canal de comunicación más efectivo en la campaña de Obama fue el teléfono móvil

"El móvil jugó un papel muy importante en la campaña de Obama, ya que fue el canal más efectivo para mover masas y estar cerca del elector", aseguró ayer Kevin Bertram, director de tecnología móvil de la campaña de Barack Obama, durante el Mobile Marketing Day, un evento organizado en Madrid por el Grupo Intereconomía.

Bertram, que marcó un antes y un después en la campaña política de Obama gracias al uso del móvil, ha asegurado además que "el móvil no sólo sirvió como canal de comunicación, sino también como medio de organización de los miles de voluntarios que participaron en la campaña de Obama" y ha señalado que Estados Unidos está muy avanzado a nivel mundial en lo que a Marketing Móvil político se refiere, pero en España las primeras marcas ya usan de manera efectiva el móvil para comunicarse con sus consumidores".
 
Salvador Carrillo, Consejero Delegado de Mobile Dreams Factory, la agencia de Marketing Móvil más premiada del mundo, comentó: "La integración del móvil en el mix de medios digitales, permite medir el éxito de las campañas en tiempo real y les permite a las marcas posicionarse como innovadoras y cercanas, creando conversaciones uno-a-uno con sus clientes". Por su parte, Pablo Peñalba, Director Comercial de Marketing Móvil de Vodafone, añadió que "En tiempos de crisis no se puede hablar de medios caros o baratos, sino efectivos o no, y el marketing móvil ha demostrado su efectividad después de la jornada de hoy".
 
En el evento han participado los altos responsables de Marketing de marcas como IKEA, Garnier, Vodafone, Diageo, Mixta y MINI quienes contaron su experiencia con el uso del móvil como un canal efectivo no sólo de comunicación y posicionamiento sino también como herramienta para dirigir tráfico a las tiendas y generar ventas.
http://www.infoperiodistas.info/busqueda/noticia/resnot.jsp?idNoticia=8657

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¡Es hora que descubras quién sos! Alguien puede conocerte mejor que vos mismo…

JCPenney lets shoppers redeem mobile coupons at POS

By Dan Butcher

September 25, 2009
JCPenney lets shoppers redeem mobile coupons at PO

JCPenney taps Cellfire and Motorola for its 2D-bar-code initiative

J. C. Penney Co. Inc. is letting shoppers ring up savings at the register using their mobile phones with a 2D bar code coupon program.

JCPenney customers can download and carry coupons on their mobile phones that can be scanned directly from the phone's display screen at the point of sale. The retail giant tapped Cellfire for the initiative, which claims it is a first-of-its-kind program for a U.S. retailer.

"We recognize that this is where the customer is ultimately going, and we want to make sure we're there and ready when the adoption curve ramps up," said Dave Owen, development director for emerging digital media at JCPenney, Plano, TX. "Mobile is a convenient way for consumers to shop JCPenney and redeem coupons and we want to support that need.

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"The biggest thing is immediacy, because it puts the consumer in control," he said. "Its a competitive advantage to have a coupon right on her phone, which provides true immediacy and a discount offer she didn't have to plan for."

JCPenney is a leading retailer operating 1,106 department stores throughout the United States and Puerto Rico, as well as one of the largest apparel and home furnishing sites on the Internet at http://www.jcp.com.
JCPenney lets shoppers redeem mobile coupons at PO

Redemption of mobile coupons via 2D-bar-code readers is the way of the future for retailers

It claims to run the nation's largest general merchandise catalog business. The company posted revenue of $18.5 billion last year.

Cellfire is a mobile coupon and discount offer service that lets consumers access deals from brand-name merchants nationwide via their mobile phone.

New imaging scanners from Motorola capable of reading these 2D bar-code coupons have been deployed at point-of-sale registers in 16 JCPenney stores in the Houston metro area.
JCPenney lets shoppers redeem mobile coupons at PO

Consumers can access various discount offers using their handset

JCPenney makes coupons available in multiple venues, including newspaper circulars, postcard mailers if consumers are in its database, email communication as part of its regular cadence and now mobile.

"Mobile is a good touchpoint with consumers, because instead of having to cut out a coupon or download it and print it, if they're out and about and ready to make that decision about where to purchase, it provides an incentive to drop into a JCPenney," Mr. Owen said.

JCPenney's digital efforts primarily target women 25-39, extending to consumers in their mid-40s.

JCPenney is in the process of integrating 2D bar codes into its JCP Rewards loyalty program.

"We hope this will provide an opportunity to exploit 2D bar codes to give JCP Rewards members added convenience," Mr. Owen said. "We want to make it easy for members to redeem the monthly rewards they've earned."

JCPenney will promote this initiative—introduced during National Coupon Month—through Web and mobile advertising, and directly via e-mail and other messaging to members of JCPenney's JCP Rewards program in the Houston market.

JCPenney's digital agency of record is Microsoft's Razorfish, which is building the media buy, which features rich-media mobile ad units driving consumers to register with Cellfire.

Customers who have downloaded the Cellfire application can have access to the same coupons on their mobile phones they would receive from JCPenney by mail.

Continuing throughout the fall and holiday seasons, JCPenney will offer mobile coupons almost every week, including some that are exclusive to JCP Rewards program members.

"Mobile coupons are one part of our overall promotional cadence, and we put fairly general offers out there, if not every single week, on a fairly frequent basis," Mr. Owen said.

Offers will include targeted discounts and mobile-redeemable rewards.

Cellfire is a free service, although standard data or usage charges may apply depending on the carrier or data plan.

Consumers can register for Cellfire via their PC or mobile Web at http://cellfire.com/jcpenney or by texting keyword JCP to short code 22888 on their phones.

Cellfire supports more than 800 phone types in the U.S. market, including iPhone, BlackBerry, Windows Mobile and Java.

Cellfire Express is accessible via the mobile Web.

To receive JCPenney mobile coupons, shoppers must be registered with Cellfire and live within the Houston metro area.

Cellfire automatically delivers the 2D bar-code coupons directly to consumers' mobile phones and provides frequently updated discounts specific to their geographic area.

Cellfire's application-based service lets consumers store, search and use many discounts across multiple merchants and locations.

JCPenney's mobile-coupon-scanning program uses the Motorola DS9808 digital imager scanner, which can read 1D, 2D and PDF-417 bar codes.

The scanner will let JCPenney associates scan mobile coupons at first pass, which the retailer hopes will help increase productivity and ultimately improve the overall customer experience.

So what benchmarks need to be reached for JCPenney to roll out its 2D bar-code program nationwide?

"The specific targets we've set are internal, but the key issue revolves around redemption rates and what type of adoption we see in market," Mr. Owen said. "We need to see if there's an incremental benefit to consumers' purchase patterns by letting them access coupons via phones as opposed to traditional paths.

"We're very excited to get this off the ground and to give consumers a chance to tell us what they think," he said.

Staff Reporter Dan Butcher covers banking and payments, carrier networks, commerce, database/CRM, manufacturers, music, software and technology. Reach him at dan@mobilemarketer.com

http://www.mobilemarketer.com/cms/news/commerce/4269.html

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¿Querés conocerte mejor? ¡Conocé lo que Windows Live tiene especialmente para vos!

CV,CV's o CVS?

Una sigla en plural

Desde Colón, Entre Ríos, escribe Teresa V. de Arijón: "En mis escritos evito, dentro de lo posible, el uso de abreviaturas, que suelen ser, salvo las más usuales, algo confusas. En el artículo del día 5 titulado «Claves para redactar el primer currículum», publicado en la edición digital, aparece una de ellas como «CV's», que, de acuerdo con el contexto, sería el plural abreviado de currículum vítae. ¿Es eso correcto?".

Hace bien la lectora en evitar las abreviaturas no convencionales, que confunden y dificultan la lectura. La que menciona, CV, más que una abreviatura es una sigla y el plural CV's es incorrecto. Las siglas pueden representar una construcción en singular o en plural, pero en la escritura son invariables. El agregarles una s minúscula, precedida o no de apóstrofo, es una imitación del inglés. Por eso, cuando la sigla se usa con valor de plural, siempre es conveniente acompañarla de artículo u otro modificador en plural. En el caso citado, si la sigla se hubiera escrito correctamente, se habría entendido que valía por un plural, porque se hablaba de "los CV".

Recordemos, de paso, que la locución currículum vítae, como todas las locuciones tomadas del latín, es invariable: el currículum vítae, los currículum vítae. En cambio, la palabra currículum forma el plural currículums, aunque en estos casos (palabras que proceden de sustantivos latinos neutros en -um) es preferible usar, si existen, las formas adaptadas al español, en -o, y construir el plural sobre estas formas: el currículo, los currículos.

http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1174230&origen=NLUnCol

 

 

Comerciales de TV incategorizables...

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Publicidad Pentágono

Gane lealtad en sus clientes para combatir la crisis

Pilotear una empresa en épocas de turbulencia va mucho más allá de achicar gastos. Es un buen momento para redefinir los modelos organizativos y generar acciones estratégicas.  Por Sandeep Barasia, Rob Markey y Darrell Rigby ()

Las recesiones económicas pueden provocar estragos en las relaciones con los clientes. Para bien y para mal los mayores cambios en participación de mercado ocurren durante estas épocas turbulentas. Claves para estar del lado de los ganadores.

 

Fuertes reducciones de costos comprometen el servicio al cliente. Y para compensar por la pérdida de ventas, las compañías suelen agregar nuevos cargos y comisiones, lo que a su vez genera que los clientes se sientan maltratados. Los efectos negativos por la pérdida de confianza de los consumidores pueden ser profundos y duraderos.

 

Por otro lado, las ventajas de una alta confianza de los consumidores son más pronunciadas durante las crisis. Clientes leales son más baratos de servir y típicamente concentran más gastos en las compañías en las que confían. Las referencias que dan a amigos y asociados proveen a las compañías de nuevos compradores con afiliaciones similares, sentando las bases del crecimiento para cuando la economía se recupera.

 

Estas ventajas importantes derivadas de la confianza de los consumidores ayudan a explicar porqué los mayores cambios en participación de mercado ocurren durante las crisis. Cuando el consumo cae, las compañías focalizadas en proteger y crecer su base de clientes más leales y rentables logran estabilizar sus negocios. Y hasta consiguen atraer nuevos clientes, mientras los competidores flaquean.

 

Por ejemplo, la aerolínea de bajo costo IndiGo ha estado resaltando sus mostradores para check-in automático, sus rampas sin escaleras y sus Q-Buster (aparatos especiales para imprimir el cartón de embarque y minimizar el tiempo de espera) para ganar lealtad en sus clientes en el difícil sector de aviación.

 

Pero mantener la lealtad del cliente durante períodos turbulentos es difícil. Requiere un nuevo pensamiento estratégico. ¿Cómo han cambiado las preferencias de su clientela? ¿Por cuánto tiempo durarán esos cambios? ¿Cómo puede usted adaptarse a las nuevas preferencias sin deteriorar su ventaja competitiva de largo plazo? Las compañías que responden esas preguntas efectivamente y profundizan la lealtad de sus clientes durante las crisis comparten ciertas características. Los líderes evitan caer en tres trampas comunes. Veamos una por una:

 

-La primera es perseguir ventas seduciendo cualquier grupo de clientes potenciales, frecuentemente a través de descuentos agresivos. En general, los nuevos clientes atraídos sólo por los precios bajos no consiguen mantener sus compras cuando los precios se recuperan. Durante la recesión de 2001, el retailer americano Saks Fifth Avenue implementó un profundo corte de precios que temporariamente levantó sus ventas, pero redujo su status de lujo, tan importante para la mayoría de sus clientes históricos. Nieman Marcus asumió ese manto de lujo y, cuando la economía rebotó, las ventas de Saks demoraron mucho en recuperarse.

 

- La segunda trampa es reducir costos indiscriminadamente. Las compañías más efectivas cortan costos con una tijera y no con un hacha, y lo hacen considerando a sus clientes más importantes. Una cadena de tiendas de comida redujo indiscriminadamente el número de productos ofrecidos para luego aprender que la ausencia de ciertos productos especiales, como quesos artesanales, estaba enviando sus clientes de mayor consumo a las tiendas de los competidores.

 

-La tercera trampa es reducir las inversiones en el área de innovación para clientes. Productos y servicios revolucionarios como el iPod y los vuelos de bajo costo ofrecidos por la aerolínea JetBlue fueron todos introducidos durante recesiones.

 

Evitar las trampas, sin embargo, no es suficiente. Las compañías también deben implementar disciplinas prácticas para retener a sus clientes más importantes, aunque hacerlo no es fácil. Durante las crisis cada compañía enfrenta decisiones difíciles acerca de qué grupo de clientes es crítico de retener y qué grupo no. Para realizar las decisiones correctas, los equipos de ejecutivos primero deben identificar el core de consumidores atractivos que serán el foco de sus energías, tiempo e inversiones. Llamamos a esta base el grupo objetivo. Son los clientes que su compañía puede servir mejor que cualquier otro competidor.

 

Estos clientes tienden a presentar tres signos vitales. Primero, son desproporcionadamente valuables en la cantidad de negocios que hacen con usted y que potencialmente harán en el futuro. Segundo, son muy leales tanto en los tiempos malos como en los buenos. Por último, son especialmente influyentes en el mercado.

 

El diseño objetivo de sus productos puede ser limitado, pero representar un amplio rango de clientes. BMW, por ejemplo, diseña sus autos para un grupo pequeño que valora la alta performance y la atención en los detalles, todo a un precio razonable. Pero los productos de la compañía automotriz son atractivos para un extenso grupo de compradores. En India, BMW estuvo apuntando agresivamente a ciertos grupos lanzando la nueva edición de modelos populares como los Serie 3 y nuevos modelos como la coupe X6, con una estrategia que parece estar dando resultado. Por primera vez, BMW ha tomado el liderazgo del mercado indio de autos de lujo en el período enero-febrero.

 

Una forma simple para encontrar este círculo de elite es, primeramente, identificar segmentos de consumidores basados en sus diferentes necesidades, actitudes y comportamientos. Ordene sus clientes actuales en distintos segmentos de acuerdo a rentabilidad y valor potencial. Agrúpelos en promotores, neutros o detractores, preguntándoles si recomendarían los productos o servicios de su compañía a un amigo o colega, en una escala de cero a 10. Aquellos que respondan con puntajes nueve o 10 son los promotores, los mayores partidarios de su compañía. Quienes respondan con un siete u ocho son los neutros, en el mejor de los casos partidarios tibios.

 

Aquellos que dan un puntaje de seis o menos son los detractores. Este grupo está insatisfecho y puede alejar potenciales clientes a través del boca a boca. Si al porcentaje de promotores se le resta el de detractores se obtiene el Índice Neto de Promotores (NPS, de sus siglas en inglés de Net Promoter Score), que mide el grado de lealtad entre los clientes de su compañía.

 

Métricas específicas como el NPS mejoran el foco de su compañía en el segmento de clientes leales. Estas métricas ayudan a identificar qué es lo que sus clientes más leales valoran de los productos y servicios que usted ofrece, como así también qué cosas o acciones les disgustan. Las compañías líderes usan este entendimiento para profundizar las emociones y comportamientos de sus clientes, e identificar qué acciones tienen el mayor potencial de agradarlos o alejarlos.

 

Para determinar qué les importa más a sus clientes se debe buscar la mejor ocasión para preguntarles. Contáctelos dos o tres semanas luego de una compra, un reparo por garantía, u otras interacciones directas que tenga. Invítelos a que puntúen qué tan probable es que le recomienden su compañía a un amigo o colega, y pregúnteles porqué dan ese puntaje. Luego, utilice esa información para retroalimentar su línea de frente.

 

El asegurador de vehículos Progressive Corp. aprendió que podía mejorar la lealtad de sus clientes reduciendo el ciclo de pagos por reclamos. Un 35% de reducción en tiempos incrementó su NPS en más de 50% en puntos. En tiempos en que las compañías buscan ventajas para poder navegar la crisis, mantener clientes leales puede generar una diferencia radical no sólo ahora sino también en el largo plazo.

http://www.cronista.com/notas/204308-gane-lealtad-sus-clientes-combatir-la-crisis

 

 

Coca-Cola, IBM y Microsoft, las marcas top

La consultora Interbrand acaba de dar a conocer los resultados de su informe anual sobre marcas globales y aquellas dedicadas al lujo han experimentado en este año de tsunami económico un ascenso en la clasificación mundial. Chanel, Tiffany&Co, Gucci, Hermes o Prada escalan posiciones mientras UBS, Citi y Morgan Stanley -y en general los servicios financieros- se hunden: el valor como marca de la primera ha caído un 50%.

El top 10 de la clasificación lo encabeza un puñado de empresas cuya marcas poseen un valor simbólico que traspasa las fronteras de lo económico para entrar en lo cultural. Observando al resto desde lo más alto está Coca-Cola, cuyo valor ha aumentado un 3% desde el año pasado hasta los US$68.700 millones. Le siguen por orden IBM, Microsoft, General Electric, Nokia, McDonald's, Google, Toyota, Intel y Disney.

5 de los 10 primeros puestos están ocupados por empresas relacionadas en mayor o menor medida por la tecnología y sobre todas ellas destaca el crecimiento de Google, cuyo valor de marca ha aumentado 25%. Algo parecido ocurre con Amazon, que sube 15 puestos en la clasificación. Con la burbuja puntocom convertida en un capítulo histórico, las marcas tecnológicas se convierten en símbolos del valor."Tanto Google como Amazon tienen un sistema de negocio y una operativa sólidas", explica Alfredo Fraile, director de marketing de Interbrand. Sus puntos fuertes no sólo están en unas buenas cifras financieras: "Además entregan una promesa de marca adaptada a los nuevos tiempos". Aun así, se echa en falta los últimos grandes nombres llegados a Internet, los de las grandes redes sociales mundiales como Facebook o Twitter.

Aunque la tendencia apunta a que cada vez son más utilizadas y buscadas en la red (sólo hay que echar un vistazo a Google Trends para ver la progresión de consultas), las redes sociales son demasiado jóvenes. Eso sí, cuentan con un futuro prometedor: "Facebook no tiene la madurez de la proyección en el tiempo como para estar en el ranking, pero puede que lleguen dentro de poco no sólo por la proyección de su negocio sino por el cambio de sociedad también", pronostican desde la consultora.

http://www.urgente24.com/index.php?id=ver&tx_fesearchintable_pi1[sTable]=tt_news&tx_fesearchintable_pi1[sUID]=129240&tx_ttnews[tt_news]=129240&no_cache=1

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¡Es hora que descubras quién sos! Alguien puede conocerte mejor que vos mismo…

Qué busca la Generación X?

La generación X, compuesta por personas de entre 35 y 45 años aproximadamente, tiene las mayores necesidades de consumo del mercado y constituye el público objetivo de muchas marcas que buscan explotar este nicho de mercado, según un estudio realizado en 17 países por CP Proximity.

 

"Este grupo está liderando empresas y educando a la próxima generación y es esencial que las marcas reconozcan su complejidad si quieren conectar realmente con ellos", explicó Juan Manuel Ramírez, director de planificación estratégica y nuevos medios de la consultora.

 

En España, este grupo abarca a 8.600.000 personas y está compuesto por un público heterodoxo que valora la información, las marcas pero que huye de la ostentación y que aunque está conectado piensa que la tecnología es útil pero no constituye un estilo de vida.

 

"Hay que seguir manteniendo una combinación de medios para llegar a este colectivo", afirmó Ramírez quien explica que no estamos todavía en un punto para circunscribir a esta generación a un medio concreto.

 

Los autores del estudio dividen a los miembros de este colectivo en tres grupos, los Cruisers, los Nesters y los Super Breder para orientar a las marcas para llegar a estos grupos con estrategias concretas.

 

Para los Cruiser, que son personas liberales pero reflexivas, la investigación apunta que hay que comunicar con mensajes que los hagan identificarse como individuos, ya que éstos detestan sentirse parte de la masa y que hay que incentivar el consumo de productos alternativos.

 

Además recalcan que este grupo está más definido por lo que no es pero lo que hay que acercarse sin abusar de la imagen de marca, buscando transmitir un estilo de vida más centrado en las actitudes que en las aficiones.

 

El segundo grupo está compuesto por jóvenes urbanos, hedonistas y con inclinaciones culturales, que se diferencian del colectivo anterior por sus ganas de pertenecer a una comunidad y por el alto concepto que tienen de la libertad, aunque sea un valor que no ejercen.

 

A la hora de planificar estrategias este estudio aconseja enviar mensajes enfocados al tema de la pertenencia y recordar que este grupo combina marcas de distinto estándar y que dedica mucho dinero a la decoración.

 

El último grupo está compuesto por los padres que dan todo por sus hijos y que tiene una visión conservadora y puritana del consumo, ya que lo enfoca a la salud, la formación y el bienestar.

 

Para esta división el mensaje debe estar centrado en la tradición ya quede estar forma se puede erradicar una excesiva preocupación por el precio.

 

http://www.marketingdirecto.com/noticias/noticia.php?idnoticia=35362&utm_source=MarketingDirecto&utm_medium=Teletipo
 

 

 

 

Los asiáticos están buscando experiencias por encima del materialismo

LOS CONSUMIDORES ASIÁTICOS PREFIEREN LAS EXPERIENCIAS A LO MATERIAL

 
El mercado asiático es uno de los más pujantes en la actualidad. Para conocerlo más de cerca, MarketingDirecto.com ha viajado a Singapur al festival Spikes Asia, en donde Nirvik Singh, CEO de Grey Group Asia Pacific habló sobre cómo entender y llegar al consumidor asiático.

 

A pesar de se un mercado pujante, la crisis también está haciendo estragos en el consumo asiático. ¿Cómo están cambiando los hábitos de los asiáticos ante la crisis? Según Singh, ahorran, recortan gastos comprando de forma más inteligente y reevaluando la relación marca-precio-calidad.

 

"Los consumidores están buscando experiencias por encima del materialismo", asegura el CEO. ¿Por qué? Porque la vida moderna es más estresante, por lo que es importante permitirse caprichos de vez en cuando; aquí las marcas tienen una gran oportunidad para ofrecer tanto experiencias como relevancia. Además, los asiáticos prefieren la transparencia y el conocimiento al enigma. Y esas ganas de buscar las respuestas hacen que el 70% de los asiáticos no puedan esperar a que aparezca un nuevo avance tecnológico.

 

Ese uso elevado de las tecnologías está teniendo como consecuencia que el comercio online cobre cada vez más importancia. Muchos prefieren comprar sin las interrupciones de los vendedores porque se sienten más libres de elegir el producto que más se adapte a sus necesidades. Las compras online dan poder al consumidor, por eso las realizan el 69% de la población en China y el 51% en India.

 

¿Qué pueden hacer las marcas ante un mercado tan peculiar? En primer lugar, intentar destacar el beneficio de gastar un poco más para comprar mayor calidad. También deben ser positivos e inspirar confianza en el consumidor, así como replantearse el concepto de calidad.

 

El estudio presentado por Singh señala que los asiáticos muestran una clara preferencia por los productos elaborados en su país y empiezan a pensar que el ser una marca occidental no es suficiente, no es muestra de nada. Está claro que la visión ante las marcas está cambiando. Ahora están optando por marcas que les ofrecen historias y experiencias por encima de materialismo, transparencia, autenticidad y que están retomando las raíces culturales.

 

http://www.marketingdirecto.com/noticias/noticia.php?idnoticia=35363&utm_source=MarketingDirecto&utm_medium=Teletipo

 

 

La movilidad en los negocios del siglo XXI

Un especialista en telecomunicaciones reflexiona acerca de la movilidad y el cambio de paradigma que produce en el trabajo y en los negocios
Jueves 6 de marzo de 2008

 

La era industrial nos concentró en las fábricas y oficinas. En la era de la información, se está transformando la forma y el lugar donde desempeñamos el trabajo.

 

En La Tercera Ola , Alvin Toffler pronosticaba en 1980 una sociedad centrada en el hogar, un regreso a nuestros primitivos orígenes. Sin embargo, las sociedades evolucionan y al analizar la realidad como un proceso circular (Hegel - tríada dialéctica), pasamos de una sociedad agrícola (tesis) a una sociedad industrial (antítesis), para ir ahora en busca de una síntesis que nos brinde lo mejor de ambos mundos. Porque en nuestro país, naturaleza y tecnología, se conjugan para ponernos adelante una nueva oportunidad en el concierto global de los negocios.

 

Hoy estamos atravesando una era en la que el fabuloso desarrollo de las comunicaciones nos habilita para trabajar donde las circunstancias lo indiquen en cada momento.

 

Ser o no ser móvil, esa es la cuestión
La movilidad brinda una productividad hasta ahora inédita, a quienes basamos nuestra tarea en el intercambio de bits (información) frente a átomos (productos tangibles). ¿Reemplaza esto la relación cara a cara? De ninguna manera, pero convengamos que la suplementa, incrementando la comunicación en cantidad y calidad.

 

Lo importante es hacer el trabajo, no importa donde
Existen múltiples fuerzas que promueven el trabajo móvil. Veamos la realidad del transporte en las grandes ciudades. Sistemas de transportes colapsados, calles y autopistas con su capacidad de circulación desbordadas, que solo benefician a la telefonía celular, lo único para hacer en un embotellamiento.

 

El costo de las comunicaciones se está independizando de la distancia, estamos dando el salto hacia la oficina móvil y recorremos un camino de soluciones móviles que cambia el paradigma del trabajo y la forma de hacer negocios.

 

La cultura móvil se ha instalado
La gente que tiene celular ha triplicado a la que tiene PC y ha duplicado a los que tienen TV.

 

Los mensajes de texto -SMS- constituyen la aplicación de datos más grande del mundo con 2 mil millones de usuarios, frente a los 100 millones del chat y los 800 millones del e-mail (Vision Gain 2007). Y la Universidad Católica en Bélgica los considera más adictivos que fumar.

 

Dispositivos móviles personales: ¿El celular es solo un teléfono?
Tendremos en la Argentina cerca de 2 millones de usuarios de teléfonos inteligentes en los próximos 2 años y las capacidades aumentan: SMS, oficina móvil (mail, chat, documentos, acceso central telefónica, VoIP), soluciones móviles (comerciales, estadísticas) y ahí terminamos... NO

 

La próxima generación de dispositivos serán sensores , con capacidad de mantenernos en contacto con nuestra salud y entorno. Equipados con unidades sensoras con energía solar, podrán analizar nuestra salud (frecuencia cardiaca, rayos UV), el entorno (alertas de catástrofes ambientales) y el clima simultáneamente.

 

Hoy, la motivación de compra se basa en música, cámaras, Internet móvil o su estética, pero iremos hacia preferencias por contenidos más relevantes.

 

El Séptimo medio masivo de la humanidad (T. Ahonen y A. Moore)
El celular está emergiendo como el séptimo medio masivo de la humanidad, uniéndose a la impresión, la grabación, el cine, la radio, la TV e Internet.

 

El móvil difiere de Internet y es similar a los primeros cinco medios masivos: es económicamente viable desde el día uno. Pero lo iguala en sus capacidad de interactividad, lo que le permite capitalizar las redes sociales y las comunidades digitales. Lo que viene: la Web Móvil 2.0.

 

Internet es el primer medio que hace todo lo que hacían sus predecesores. Internet es interactividad y búsqueda. El nacimiento de la web social (2.0) se produce porque "Nadie es tan inteligente como todos" (A. Moore). Y según reza el mantra de los nativos digitales: "busco, luego soy"

 

Los móviles captaron el 25% del negocio de la música. La TV, el cine, los diarios están migrando a la movilidad. Y no será el hermano menor de Internet. Al igual que Internet la interactividad está incluida en el móvil.

 

Dispositivo móvil: Seis beneficios únicos (T. Ahonen)
Es el primer medio masivo personal, siempre está con nosotros, encendido, incluye un mecanismo de pago (en Corea teléfono viene con tarjeta de crédito; sólo se envía el plástico a pedido), está presente en el momento del impulso creativo (Einstein llevaba su libreta negra para registrar la inspiración) y donde la audiencia se identifica con precisión (sólo 1% de televidentes medidos, 10% de Internet y 90% móvil). ¡Sabremos quién consume, que consume y con quien!

 

Un nuevo medio genera nuevas industrias, nuevas profesiones, nuevos modelos de negocios. Canibaliza el medio masivo anterior, pero genera nuevas oportunidades. Internet ha sido el más rápido canibalizador de medios anteriores. El móvil está canibalizando el acceso a Internet. Dicen que el mantra del CEO de la empresa líder en búsquedas por Internet, sobre el futuro es: "¡móvil, móvil, móvil!"

 

¿Que nos diría Mafalda?
Robert Redford, entrevistado por CNN, hablaba del concepto de cortometrajes y pantallas pequeñas. Comentaba que estudió las tiras de comics como Garfield o Dilbert y una historia completa se cuenta en 4 ó 5 cuadros. Una historia que genera una emoción en el lector. Con mucho menos detalles que en una pantalla estándar de un celular de 2,5 pulgadas. Una historia de 3 minutos ( movisodio ) tiene mucha más posibilidad de contar una historia.

 

No va a andar
Pero el cambio da para todo, crisis, amenazas, oportunidades: para aquellos que dicen que es limitado tipear en un teclado tan pequeño, tenemos el teclado bluetooth, para aquellos que dicen que la pantalla es muy chica, está la función TV out que permite ver en un LCD la salida del móvil. Para los que dicen no tengo señal GPRS/EDGE/3G les aseguro que, sin cobertura de datos, hay mucho por hacer hablando por teléfono, enviando SMS y chateando... y las coberturas 3G, WiMax crecerán.

 

El lado oscuro de la luna
Es mucho lo que podemos aprender de naciones avanzadas como Corea, entre otras, donde la convergencia digital es un hecho cotidiano. Esto implica muchas cosas extraordinarias en el ocio y en el negocio. Porque el uso que demos a estas herramientas depende de nosotros.

 

Hay consecuencias negativas como las adicciones a los juegos y a otras experiencias en Internet. Ya están apareciendo juegos multiplayer on line con instancias de fatiga, donde luego de 8 horas de juego continuo, el personaje virtual se va cansando, y perdiendo fuerza o efectividad. Esto obliga a un descanso para recuperar el personaje.

 

En Japón pusieron carteles en kioscos que prohíben las cámaras de teléfonos porque los chicos sacaban fotos de las revistas para no comprarlas. Chicos que se deprimen si no reciben mensajes de texto o adolescentes con heridas por el tipeo de mensajes. Pero esto lo dejamos para los padres y profesionales de la salud...

 

Yo era una persona, me convertí en número y ahora soy un código de barras
¿Es el teclado una limitante para el crecimiento de la movilidad? El desarrollo del código de barras 2D es una revolución.

 

En las publicidades, con la dirección web del anunciante, veremos su reemplazo por un código de barras 2D, parecido a una huella digital. Si la enfocamos con la cámara del celular, tendremos en pantalla el sitio web.

 

Al publicar una dirección web se lo puede usar (tarjetas comerciales, carteles). Un vino puede dar información captando la imagen del código de barras 2D de la botella.

 

La radio disparó la venta de música, el móvil e Internet van por otra relación simbiótica

 

Las ventas están hoy en Internet, pero, el medio de pago incluido en el móvil lo hace la plataforma ideal para el pago del contenido, cuando se consume en un celular.

 

La oportunidad de los países emergentes
¿Imaginamos alguna vez que el líder mundial de teléfonos inteligentes para el trabajo iba a ser canadiense? ¿Y que Finlandia, el inventor del sauna para sortear un frío imposible, iba a convertirse en el productor más grande del mundo de celulares?

 

En el Siglo XXI los países emergentes tenemos la oportunidad de ocupar espacios de liderazgo en la producción de estos servicios.

 

Imaginemos a nuestros antepasados viendo la magia de Lawrence de Arabia en el cine, el primer radioteatro o el alunizaje de Neil Amstrong que vimos por TV. Y cuando mandamos el primer email y recibimos una respuesta inmediata. Lo que sentimos, cuando hicimos una búsqueda, y descubrimos decenas de paginas que desconocíamos su existencia.

 

Lo que estamos viendo es un profundo cambio en la comunicación y en los hábitos de consumo de medios de los jóvenes. Vemos una división entre los inmigrantes digitales y los nativos digitales, nuestros hijos. Podemos aprender a jugar con ellos, ¡pero ni pensar en ganarles!

 

Ya somos prosumidores y ahora podemos sumar valor a la magia de la movilidad, porque siete días tiene la semana, siete colores el arco iris, siete son las notas musicales.

 

¿Encerrará este séptimo medio masivo posibilidades de ganar calidad de vida y presencia económica en el contexto global?

 

Una vez más depende de nosotros!

 

Lic. Martín Feldstein
Especial para LANACION.com
martinf@meriti.com

http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=993334

 

 

 

El nuevo nomadismo

Un especialista en telecomunicaciones reflexiona acerca de la movilidad y el cambio de paradigma que produce la computación en la nube, en el trabajo y en los negocios

Martes 10 de marzo de 2009

El trabajo deja de ser un lugar físico para convertirse fundamentalmente en una actividad independientemente del lugar en que la desempeñemos, escribía el año pasado para lanacion.com .

 

Durante el 2008 hemos tomado conciencia de que cada vez es más complejo desplazarse (mover átomos) pero las cosas pasan todo el tiempo, a gran velocidad y en todo lugar.

 

Dice Tomi Ahonen , gurú de la movilidad, que "la necesidad de comunicarnos es más poderosa que la de cómputo, de entretenernos o de informarnos".

 

Actualmente vivimos la transición de una era "en red" a una era "conectados". Esta nueva era es una sociedad siempre-conectada y esto es posible por los celulares. En la red nos conectamos, accedemos al mail, buscamos información. Es como fue la revolución industrial temprana, antes de la electricidad. Las máquinas de vapor que generaban la energía eran grandes y fijas. Sólo la electricidad pudo brindar los beneficios empresarios en forma masiva. Esta analogía, máquina de vapor-electricidad, es trasladable a la "era en red-conectados" o Internet-movilidad.

 

Las comunicaciones están presentes constantemente a través del celular. Las comunicaciones son móviles. Piensen en BlackBerry y como en forma casi neurótica los usuarios dependen de él. No es que necesitan enviar mails permanentemente. Quieren saber si llegó algún mensaje. Y eso que esperamos hasta 48 horas para recibir una respuesta de mail. Los mensajes de texto SMS se suelen responder en cinco minutos. Asistimos a una especie de adicción a la conexión permanente. Esto se logra con el celular liberándonos del ancla del escritorio, del lugar físico.

 

Comunidades 2.0. Rheingold, pionero de las comunidades virtuales o redes sociales, ya en el año 2002, decía que el celular cambiará la forma en que compramos o consumimos contenidos, pero el poder del móvil es la comunicación. Amplía el talento humano para la cooperación. Si equipamos a un grupo con celulares la productividad aumenta. Y lo interesante en la "era siempre conectados" es que el poder se transfiere, desde quién retenía, a quien comparte la información.

 

Hace exactamente un año creamos ForoMovil 2.0 y ya contamos con más de dos mil miembros muy activos y muchas cosas pasan (negocios, trabajos y demás) gracias a la cooperación.

 

El tamaño de la industria móvil. Pongamos en contexto lo que sucede: recientemente se han superado los 4000 millones de teléfonos móviles. La mitad del planeta Vs. 1400 millones de usuarios de Internet, 1500 millones de televisores y 1700 millones de personas con tarjetas de crédito, según datos de Tomi Ahonen. Más personas usan teléfonos con cámaras que todas las computadores de cualquier tipo y más de 1,0 billón de teléfonos nuevos se venden anualmente. Nokia es hoy la marca más vendida de cámaras digitales. Los celulares con capacidad de reproducir música se venden más que los reproductores de MP3 en una proporción de 6 a 1. El iPhone fue la respuesta a este fenómeno, sino el iPod desaparecía.

 

Mensajes de texto SMS: es la aplicación de datos más usada en el planeta. Según la Universidad de Leuwen en Bélgica, son más adictivos que fumar. El 56% de los billetes vendidos en el transporte público de Helsinki se comercializan a través del móvil.

 

Internet móvil (WAP y navegación via browser): del total de 1400 millones de usuarios de Internet, ya 400 millones de usuarios accedían exclusivamente con móviles en el año 2008.

 

Homo Mobilis. J. Katz, que investiga la sociología de la tecnología móvil, dice que vivimos una histórica re-integracion de nuestras esferas productivas y sociales. En las eras primitivas la gente no separaba el espacio dedicado a trabajar, estar en familia y para jugar. El capital intensivo de la era industrial requirió que el hogar y el trabajo se separen. Ahora estas esferas están convergiendo nuevamente. Por ello hablamos del nuevo nomadismo del Siglo XXI.

 

Los parientes y amigos se acercan. Los sociólogos consideran que existen vínculos fuertes (parientes y amigos) y vínculos débiles (el resto de la relaciones). Se cree que el nomadismo tiende a que la gente que está cercana, como familia y amigos, esté aún mas cerca. Pero si esto es a expensas de la atención que dispensamos a los extraños que contactamos físicamente (más que virtualmente) esto tiene implicancias en toda la sociedad.

 

En 1970, Granovetter escribió "La fuerza de los vínculos débiles". El planteo es que las sociedades no solo necesitan vínculos fuertes con parientes y amigos sino también fluidos vínculos débiles con conocidos. Cualquier erosión de los vínculos débiles es perjudicial.

 

Los arquitectos y desarrolladores urbanos están cambiando su forma de pensar los edificios y ciudades para adaptarse a los nuevos hábitos de los nómadas.

 

Un caso particular, es aquel que tuve oportunidad de observar, Googleplex, en enero; las oficinas centrales de Google en California. Naturalmente con cobertura Wi-Fi y famoso por la mezcla de trabajo y juego. Y esto se extiende a todo el área de San Francisco donde los transportes de Google tienen todos Wi-Fi a bordo, para que la programación no se interrumpa. Salas de juego, mascotas, videoconferencias por todos lados, sillones masajeadores y una gastronomía que da que hablar. Sin duda un modelo de gestión de management interesante y muy orientado a objetivos. Google es la compañía de mayor velocidad de crecimiento en la historia y su lema: Móvil, móvil y móvil.

 

¿ Dónde está el piloto?. Una ventaja de los celulares en relación a la PC es que estos crecientemente saben y les importa dónde esta el usuario. Algunos con GPS que usa los satélites y otros un método menos preciso que calcula la ubicación en relación a la torre más cercana o al hotspot Wi-Fi. Estoy usando este servicio en mi celular y cuando combinamos la movilidad con el poder de la nube de Internet tenemos un nivel de integración inédito, que nos permite informar donde estamos y todo lo que puede facilitar esa información para los compañeros del equipo de trabajo o para la familia y amigos.

 

Me preocupa, la invasión a mi privacidad? En un segundo modifico la configuración y solo informo en qué ciudad estoy, bloqueo esta información en forma total o sólo para algunos usuarios de mi red. Asi de fácil.

 

Computación en la nube. La computación en la nube, es un modelo de computación donde los datos y las aplicaciones residen en la red, es un concepto general que incorpora el software como servicio.

 

El libro "The Big Switch - ¿Volviendo a cablear el mundo desde Edison hasta Google?", escrito por Nicholas Carr, presenta una serie de analogías entre lo que ocurrió con la llegada de la electricidad a finales del siglo 19 y la fuerte tendencia que estamos experimentando hoy con la transformación de los recursos informáticos y de comunicación en un servicio.

 

En la revolución industrial las empresas encontraron un diferenciador en la electricidad. ¿Qué hicieron? Invertir en generar la electricidad internamente. Posteriormente la red eléctrica fue mejorando y los costos bajaron tanto que todas estas empresas se vieron forzadas a unirse a la red eléctrica para poder seguir compitiendo.

 

Carr sugiere que lo mismo está sucediendo ahora. Sólo que a principios del siglo 21 está ocurriendo con los sistemas informáticos y el manejo de la información y conocimiento. La red eléctrica ahora es la red de la información (Internet) y la capacidad de acceso móvil que permite la nube.

 

¿La ventaja para las empresas? Utilizar esta nueva red de servicios para bajar sus costos y enfocarse en su negocio, logrando así una productividad inédita.

 

¿La ventaja para las personas? Estar siempre conectados es muy fuerte. Enloquecernos o liberarnos para mejorar nuestra calidad de vida es algo que una vez más depende de nosotros!

 

Decía Baudelaire en sus poemas en el siglo XIX: Podría decirse que la contemplación de las nubes nos pone delante un mundo donde hay tantas formas como movimientos; los movimientos le dan formas, las formas están en movimiento y el movimiento las deforma siempre. Es un universo de formas en continua transformación.

 

Casi un visionario tenía claro que la nube y el movimiento parece que serán inseparables. ¿Nuestro destino? Estar móvil, móvil y móvil, pero bien comunicados.

 

Lic. Martín Feldstein
Especial para LANACION.com
martinf@meriti.com

 

http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1107280

 

 

 

Experiencia de cliente en 360º

Estos días leíamos un gran post de Marc Cortés en el que nos contaba una experiencia que había tenido con Amazon.  Nos hizo reflexionar sobre qué relación existe entre la calidad del servicio que prestamos a nuestros clientes y su relación con la marca.

 

En primer lugar tenemos que tener claro que la calidad es siempre percibida, es decir, subjetiva. Hace pocos días hablábamos sobre el proceso de compra de los clientes y de la importancia que tiene.

 

¿Qué es calidad para un cliente? Cumplir con lo prometido ¿Es igual para todos? Obviamente no.

 

Una gran parte de la calidad percibida depende de la promesa de experiencia que se les ha realizado. ¿Tiene sentido asientos muy cómodos en Ryanair? Claro que no. La promesa es precio muy barato.

 

Nosotros vemos la calidad como la experiencia de compra que vive un cliente. Y por supuesto, la experiencia del cliente engloba todos los departamentos de la empresa que tienen que ver con el cliente.

 

Una experiencia será mejor cuanto más cerca esté de las expectativas que el cliente haya puesto en el producto/servicio que ha adquirido. Así, los principales componentes son:

 

-Gestión de expectativas: No hay que prometer algo que no se puede entregar. Si espera algo que no podemos entregar su percepción de calidad será mucho menor independientemente de lo que le entreguemos
-Entendimiento del proceso de compra y sus elementos clave: Cada persona o grupo de personas pasa por un momento que resulta clave para la compra o no del producto/servicio. Si analizamos el proceso completo, será más sencillo desbloquear los frenos y convertirlos en ventajas a nuestro favor.
-Involucración de todos los miembros de la empresa: Una experiencia es completa si todo lo que rodea al cliente es coherente con la misma. La venta no termina con el pago, no termina nunca. Cualquier interacción con el cliente es una oportunidad para crear experiencias. No importa si es el departamento de ventas, de marketing, financiero, atención al cliente o cualquier otro. Hay que envolver al cliente en una experiencia de 360º que perdure en el tiempo.
-Convertir quejas en oportunidades: Dicen que una queja es un regalo y es verdad. Es la única forma de tener feedback sobre nuestras acciones y son otra oportunidad más de demostrar al cliente que nos importa. Si somos capaces de darle la vuelta a la situación y de demostrar al cliente cuánto nos importa, podremos convertirle en fan.
Todo lo que hacemos es parte de la experiencia, hay que rodar al cliente con una experiencia de 360º. ¿Por qué quedarnos sólo con una experiencia de 90º o de 180º?

 

http://www.marketingcomunidad.com/experiencia-de-cliente-en-360%c2%ba.html?utm_source=MarketingDirecto&utm_medium=Teletipo

 

 

5 segundos decisivos para el éxito del sitio web

 

Cinco segundos dura el intervalo en el que el cliente decide si hacer clic en la siguiente página le sirve de algo o supone una pérdida de tiempo. Así que, ¿qué ven los usuarios durante los primeros cinco segundos? Antes de lanzar un sitio web, hay que asegurarse de que está optimizado para los distintos navegadores y sistemas operativos desde los que se puede acceder a él. La optimización asegura una óptima experiencia a todos los interesados en el sitio web, independientemente de si su opción informática es la más popular o la más minoritaria. Estos son los consejos del especialista Justin Palmer:

 

1º segundo: Impresiones. Dando por supuesto que la página se carga rápido, hay que tener en cuenta también el orden en que se cargan los elementos de la página. ¿Aparece primero el logo? ¿Las opciones de navegación? ¿Las fotos de productos? ¿O es Google AdSense más rápido que el resto de elementos? En el primer segundo toma forma la primera impresión, que luego marca de forma fundamental la evaluación que el usuario hace del sitio web. Los usuarios no suelen distinguir un buen diseño de uno malo, pero sí pueden reconocer los diseños flojos y basados en cajas estándar.

 

2º segundo: Definición. En este segundo, se tiene que definir el valor añadido que se ofrece. La cuestión es ¿Quién soy y qué ofrezco? Al observar diversas páginas web, es fácil averiguar de forma intuitiva qué sitios transmiten la impresión de utilidad y competencia, aunque no se sepa de diseño. Muchas veces se trata de un encabezamiento o titular bien formulado. La página debe comunicar el valor exclusivo de la empresa, no solo lo que vende.

 

3º segundo: Relevancia. ¿Cumple con facilidad el usuario el objetivo de su visita al sitio web? ¿Mantiene el sitio web la promesa formulada en el anuncio de AdWords? ¿Vuelve a encontrar el usuario el teaser? La relevancia se construye también con las imágenes, no solo con el texto. Si se prometen precios bajos pero esta promesa no se refleja de forma gráfica en la página de llegada (por ejemplo, mediante precios tachados u otros recursos gráficos habituales), el usuario puede sentir que le faltan indicadores de la promesa buscada.

 

4º segundo: Gancho. Hay que utilizar ganchos adecuados a los distintos tipos de consumidores a los que se dirija la oferta. El cazador de ofertas pica con los precios, las personas más emocionales, con una gráfica cálida, los expertos se frotan las manos ante un white paper o un gráfico. Para otros, simplemente debe parecer sencillo.

 

5º segundo: Acción. Aunque los usuarios no lleven prisa y pasen un rato en el sitio web, conviene mostrar de forma clara el punto de acción, para que estos no terminen preguntándose "Y ahora ¿qué hago? Los botones tienen que llamar la atención sobre la acción más importante, ya sea recoger datos, comprar un producto, pedir información, para la que se ha creado el sitio web.

 http://www.marketingdirecto.com/noticias/noticia.php?idnoticia=35291&utm_source=MarketingDirecto&utm_medium=Teletipo

 

Los compradores online confían más en las opiniones de otros consumidores

Los compradores online confían más en las opiniones de otros consumidores en la red que en sus propios amigos, según un estudio sobre la conversación en internet, que reveló que los lazos primarios no son tan relevantes a la hora de tomar decisiones.

 

La investigación llevada a cabo por la consultora Ripple6 estima que tanto los amigos como las opiniones de extraños influencian a los consumidores pero el impacto de las nociones que reciben desde los foros son más potentes.

 

El estudio contó con las opiniones de 1.000 internautas y determinó que un 46% cree que son más relevantes las recomendaciones de los foros que las de sus propios amigos y un 47% visita estos portales antes de tomar una decisión.

 

"Este estudio confirma que la mayoría de la cosas que los consumidores consideran de valor son las que entrega la comunidad", estimó el consejero delegado de Ripple6, Sang Kim.
 
http://www.marketingdirecto.com/noticias/noticia.php?idnoticia=35281&utm_source=MarketingDirecto&utm_medium=Teletipo