Pilotear una empresa en épocas de turbulencia va mucho más allá de achicar gastos. Es un buen momento para redefinir los modelos organizativos y generar acciones estratégicas. Por Sandeep Barasia, Rob Markey y Darrell Rigby ()
Las recesiones económicas pueden provocar estragos en las relaciones con los clientes. Para bien y para mal los mayores cambios en participación de mercado ocurren durante estas épocas turbulentas. Claves para estar del lado de los ganadores.
Las recesiones económicas pueden provocar estragos en las relaciones con los clientes. Para bien y para mal los mayores cambios en participación de mercado ocurren durante estas épocas turbulentas. Claves para estar del lado de los ganadores.
Fuertes reducciones de costos comprometen el servicio al cliente. Y para compensar por la pérdida de ventas, las compañías suelen agregar nuevos cargos y comisiones, lo que a su vez genera que los clientes se sientan maltratados. Los efectos negativos por la pérdida de confianza de los consumidores pueden ser profundos y duraderos.
Por otro lado, las ventajas de una alta confianza de los consumidores son más pronunciadas durante las crisis. Clientes leales son más baratos de servir y típicamente concentran más gastos en las compañías en las que confían. Las referencias que dan a amigos y asociados proveen a las compañías de nuevos compradores con afiliaciones similares, sentando las bases del crecimiento para cuando la economía se recupera.
Estas ventajas importantes derivadas de la confianza de los consumidores ayudan a explicar porqué los mayores cambios en participación de mercado ocurren durante las crisis. Cuando el consumo cae, las compañías focalizadas en proteger y crecer su base de clientes más leales y rentables logran estabilizar sus negocios. Y hasta consiguen atraer nuevos clientes, mientras los competidores flaquean.
Por ejemplo, la aerolínea de bajo costo IndiGo ha estado resaltando sus mostradores para check-in automático, sus rampas sin escaleras y sus Q-Buster (aparatos especiales para imprimir el cartón de embarque y minimizar el tiempo de espera) para ganar lealtad en sus clientes en el difícil sector de aviación.
Pero mantener la lealtad del cliente durante períodos turbulentos es difícil. Requiere un nuevo pensamiento estratégico. ¿Cómo han cambiado las preferencias de su clientela? ¿Por cuánto tiempo durarán esos cambios? ¿Cómo puede usted adaptarse a las nuevas preferencias sin deteriorar su ventaja competitiva de largo plazo? Las compañías que responden esas preguntas efectivamente y profundizan la lealtad de sus clientes durante las crisis comparten ciertas características. Los líderes evitan caer en tres trampas comunes. Veamos una por una:
-La primera es perseguir ventas seduciendo cualquier grupo de clientes potenciales, frecuentemente a través de descuentos agresivos. En general, los nuevos clientes atraídos sólo por los precios bajos no consiguen mantener sus compras cuando los precios se recuperan. Durante la recesión de 2001, el retailer americano Saks Fifth Avenue implementó un profundo corte de precios que temporariamente levantó sus ventas, pero redujo su status de lujo, tan importante para la mayoría de sus clientes históricos. Nieman Marcus asumió ese manto de lujo y, cuando la economía rebotó, las ventas de Saks demoraron mucho en recuperarse.
- La segunda trampa es reducir costos indiscriminadamente. Las compañías más efectivas cortan costos con una tijera y no con un hacha, y lo hacen considerando a sus clientes más importantes. Una cadena de tiendas de comida redujo indiscriminadamente el número de productos ofrecidos para luego aprender que la ausencia de ciertos productos especiales, como quesos artesanales, estaba enviando sus clientes de mayor consumo a las tiendas de los competidores.
-La tercera trampa es reducir las inversiones en el área de innovación para clientes. Productos y servicios revolucionarios como el iPod y los vuelos de bajo costo ofrecidos por la aerolínea JetBlue fueron todos introducidos durante recesiones.
Evitar las trampas, sin embargo, no es suficiente. Las compañías también deben implementar disciplinas prácticas para retener a sus clientes más importantes, aunque hacerlo no es fácil. Durante las crisis cada compañía enfrenta decisiones difíciles acerca de qué grupo de clientes es crítico de retener y qué grupo no. Para realizar las decisiones correctas, los equipos de ejecutivos primero deben identificar el core de consumidores atractivos que serán el foco de sus energías, tiempo e inversiones. Llamamos a esta base el grupo objetivo. Son los clientes que su compañía puede servir mejor que cualquier otro competidor.
Estos clientes tienden a presentar tres signos vitales. Primero, son desproporcionadamente valuables en la cantidad de negocios que hacen con usted y que potencialmente harán en el futuro. Segundo, son muy leales tanto en los tiempos malos como en los buenos. Por último, son especialmente influyentes en el mercado.
El diseño objetivo de sus productos puede ser limitado, pero representar un amplio rango de clientes. BMW, por ejemplo, diseña sus autos para un grupo pequeño que valora la alta performance y la atención en los detalles, todo a un precio razonable. Pero los productos de la compañía automotriz son atractivos para un extenso grupo de compradores. En India, BMW estuvo apuntando agresivamente a ciertos grupos lanzando la nueva edición de modelos populares como los Serie 3 y nuevos modelos como la coupe X6, con una estrategia que parece estar dando resultado. Por primera vez, BMW ha tomado el liderazgo del mercado indio de autos de lujo en el período enero-febrero.
Una forma simple para encontrar este círculo de elite es, primeramente, identificar segmentos de consumidores basados en sus diferentes necesidades, actitudes y comportamientos. Ordene sus clientes actuales en distintos segmentos de acuerdo a rentabilidad y valor potencial. Agrúpelos en promotores, neutros o detractores, preguntándoles si recomendarían los productos o servicios de su compañía a un amigo o colega, en una escala de cero a 10. Aquellos que respondan con puntajes nueve o 10 son los promotores, los mayores partidarios de su compañía. Quienes respondan con un siete u ocho son los neutros, en el mejor de los casos partidarios tibios.
Aquellos que dan un puntaje de seis o menos son los detractores. Este grupo está insatisfecho y puede alejar potenciales clientes a través del boca a boca. Si al porcentaje de promotores se le resta el de detractores se obtiene el Índice Neto de Promotores (NPS, de sus siglas en inglés de Net Promoter Score), que mide el grado de lealtad entre los clientes de su compañía.
Métricas específicas como el NPS mejoran el foco de su compañía en el segmento de clientes leales. Estas métricas ayudan a identificar qué es lo que sus clientes más leales valoran de los productos y servicios que usted ofrece, como así también qué cosas o acciones les disgustan. Las compañías líderes usan este entendimiento para profundizar las emociones y comportamientos de sus clientes, e identificar qué acciones tienen el mayor potencial de agradarlos o alejarlos.
Para determinar qué les importa más a sus clientes se debe buscar la mejor ocasión para preguntarles. Contáctelos dos o tres semanas luego de una compra, un reparo por garantía, u otras interacciones directas que tenga. Invítelos a que puntúen qué tan probable es que le recomienden su compañía a un amigo o colega, y pregúnteles porqué dan ese puntaje. Luego, utilice esa información para retroalimentar su línea de frente.
El asegurador de vehículos Progressive Corp. aprendió que podía mejorar la lealtad de sus clientes reduciendo el ciclo de pagos por reclamos. Un 35% de reducción en tiempos incrementó su NPS en más de 50% en puntos. En tiempos en que las compañías buscan ventajas para poder navegar la crisis, mantener clientes leales puede generar una diferencia radical no sólo ahora sino también en el largo plazo.
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